精益，一种推动增长的理念
CAREL采用精益理念，一种基于不断改进的概念，目的是增加客户的价值，减少浪费。 CAREL认为精益不是一个具有开始和结束日期的项目，而是作为贯穿其所有活动的一种复杂的综合性理念。因此，它不仅专注于工具或个别项目。这是一种涉及人的方法，使他们成为改进活动的中心。它是一种工作方式，旨在满足不断改进甚至简单行动的需要，并且日复一日一步步完善我们的工作（改善Kaizen）。
我们的精益方法始于2007年。从那时起，模型化已经扩展到了所有的生产基地。这也是一个正在传播到公司内的其他环境的不断发展的过程，并且，在实际上更是一种可以适应公司所有领域的方法。
对于CAREL而言，一个关键的成功因素是产品创新：20％的CAREL员工是参与新产品开发流程（R＆D）的知识型员工。因此，为了提高新产品开发的性能，在办公室开始了精益变革。
CAREL不是强迫员工选择专家设计的效率模型，而是选择在其员工的整个发展过程中陪伴他们。从基层开始，激励员工在过程中成长。可测量的结果是主动性。人们之间触发的变化趋势。负责运营质量和过程改进的Alfredo Ingenito如是说，“真正的结果，不是新想法的提议，而是变革的趋势，能够批判性地、持续地思考新的解决方案。如果人们有正确的工具、技能和足够的时间，他们就能独立地产生成功的想法”。
自下而上参与其中
举个例子，这就是为什么生产线每周在集团的所有生产基地停止生产两小时，以允许所有操作员进行我们所一以贯之的持续改进活动; 通过让每天都在生产线上工作的人员参与其中，我们可以最大限度地提高改进活动的效率和效果，同时增强参与感和归属感。
相同的概念应用于新产品开发领域（R＆D）。每个员工每周有四个小时可用，以改善他们的工作、交付、测试和共享标准、知识和最佳实践方式等等。
这是一个比单纯从上面强加一个模型慢得多的过程。然而，它具有使员工自主和意识的主要优点，首先保证随着时间的推移所采取活动的可持续性。此外，所得到的改进是专有的，且不可由外部改变，它属于CAREL和构想它的人本身。
精益的成果
这个复杂的综合理念带来了惊人的结果。据估计，对于连续改进生产所花费的每一小时，可以节省三个周期的时间。此外，生产废品率下降了59％，每平方米营业额增加了47％，服务水平上升了9％，缺陷数量减少了一半。
研发项目开发时间减少了20％，产品质量水平有所提高，人员的参与和激励水平也提高了。 这些成果已经通过应用一个新的矩阵组织（两个老板组织）和紧凑、多功能团队一次一个项目（一个流动概念）来实现。
这就是为什么CAREL被认为是学术界关于精益学问的参考点的原因。大学、商学院和硕士课程都使用CAREL来培训他们的学生（完成科学出版物、书籍参考和多篇论文）。我们还主持采访，并收到许多请求，为个别研究论文提供进一步的信息，或与其他公司共同分享经验。
什么是精益模型?
在20世纪80年代，美国学者首先应用了精益这一术语，这是他们在日本丰田工厂观察到的生产方法。
精益转型的目标是：
• 通过更好的工作而不是更多的工作，有更加理性和有序的流程支持增长。
• 通过在运营成果方面实现最高的绩效，获得竞争优势。
这些成果是通过对所有环境持续应用精益组织的五个基本原则而获得的，这五个基本原则是：
1. 识别客户并指定价值;
2. 消除浪费（浪费）;
3. 创建流程，采用短周期（一次一个，开始和结束）;
4. 响应客户拉动;
5. 通过追求完美（改善）不断改进。